Si analizamos el mundo de las computadoras, vemos que hay millones de personas que utilizan alguna clase de software; quizá existan 10,000 personas que escriben ese software. Si nosotros vemos el mundo de la mente humana, en cambio, vale la pena preguntarse qué tanto esfuerzo hemos hecho para escribir software para nuestro cerebro; es decir, métodos o soluciones que permitan el mejor funcionamiento de nuestra mente. La respuesta es desalentadora: muy poco esfuerzo. ¿De dónde proviene el software que nuestras mentes utilizan hoy en día? Data de hace 2,400 años y proviene de tres personajes: Sócrates, quien diseñó la idea del argumento y el origen de la dialéctica; Platón, quien perfeccionó la de la verdad, y Aristóteles, que diseñó la epistemología y la lógica. Estas personas determinaron el software del pensamiento que utilizamos en la actualidad. ¿pero es esta metodologia la más correcta?
Supongamos que tenemos a un doctor que atiende a un niño enfermo. El doctor debe determinar qué es lo que tiene en base a la historia, los síntomas y algunas pruebas. Una vez que el doctor sabe cuál es el problema, debe proceder a aplicar el tratamiento para que este niño sane. Este es el modelo que aplicamos para el 90 por ciento de nuestro pensamiento, y consiste en que hay que analizar la situación hasta que la logramos clasificar en un modelo estándar, para después darle una respuesta estándar. Esto quiere decir que nuestro pensamiento tradicional no es muy bueno para la creatividad, ya que sólo nos ayuda a encontrar un patrón adecuado y seguir en ese camino. La creatividad involucra la posibilidad de salirnos de ese patrón.
¿Para qué necesitamos la creatividad?
Vivimos sumergidos en el tiempo. El tiempo pasa y recibimos información que periódicamente intentamos utilizar de la mejor manera posible. Y esto se aplica a nuestro pensamiento personal, cultural y social. El problema es que, generalmente, utilizamos la información de una manera lineal y argumentativa. La creatividad, empero, no surge de manera argumentativa, y a veces requiere de una dinámica de pensamiento paralelo.
Con demasiada frecuencia, no obstante, cada interlocutor se encierra en su opinión y se empeña en ganar la discusión antes que en resolver la cuestión bajo análisis. El corazón del pensamiento paralelo está en la posibilidad de cambiar, en cualquier momento, la posición propia por la de los otros, para observar cómo se ve la realidad desde un ángulo diferente. Es decir, todos miran en la misma dirección, pero lo hacen alternativamente.
Los seis sombreros
Una forma de liberarse de las ataduras de la discusión clásica es aplicar la técnica de los seis sombreros para pensar, uno para cada modo de enfocar la situación.
Uno de los sombreros es el Blanco: es el de la información. Con este sombrero hay que dejar de lado las propuestas y las conclusiones para concentrarse en los datos de que se dispone para analizar la cuestión, qué información adicional hace falta y cómo se podría obtener. Si la información no es concordante, no se discute para decidir cuál es la mejor sino, sencillamente, se guarda todo en paralelo. Sólo si se verifica que resulta esencial decidir entre las distintas versiones, se abre el debate.
Luego tenemos otro sombrero que es el Rojo: es el que representa los sentimientos, las emociones, la intuición. En las cuestiones de negocios, supuestamente, estos factores no intervienen. Por supuesto que lo hacen, salvo que disfrazados de razonamientos lógicos. Con el sombrero rojo, se les puede manifestar con libertad, sin necesidad de explicarlos ni justificarlos. Antes de las primeras elecciones en Sudáfrica, aplicaron esta técnica en las reuniones con los jefes de todos los comités del acuerdo para la paz, obligados a resolver problemas locales constantemente. Siempre empezaban con el sombrero rojo. Primero preferían que las personas expresaran sus sentimientos, y sólo después proseguían con la reunión.
Luego tenemos el sombrero Negro: Como las ropas que portan los jueces, el sombrero negro simboliza la precaución, la evaluación del riesgo y, también, el juicio crítico. Excelente sombrero que se convierte en un peligro si se le utiliza en exceso. Evita los errores, previene las decisiones irrazonables aportando mesura, señala qué es lo que no se puede hacer, y explica las razones por las que la decisión no será provechosa. Es el sombrero más usado y, tal vez, el de mayor utilidad directa, siempre y cuando no se caiga en el extremo de ser excesivamente cauteloso y negativo. Quizás no se cometan equivocaciones, pero se habrá matado a la creatividad.
Llegamos entonces al sombrero Amarillo: es el que representa el lógico positivo, el que permite ver el valor y los beneficios de las ideas, sobre una base lógica y real. Es como la luz del sol. Mientras el cerebro acepta con naturalidad el sombrero negro, hace un gran esfuerzo para desarrollar la actitud sensible a los valores del sombrero amarillo. Es una pérdida de tiempo intentar ser creativo si no se es capaz de ver la fuerza de las ideas. Este sombrero exige mayor esfuerzo que cualquier otro porque los beneficios no siempre son obvios y exigen un trabajo de búsqueda consciente riguroso.
Ahora llegamos a otro sombrero, el Verde: que es crecimiento, energía, creatividad. Con este sombrero, todos deben ser creativos, desarrollar nuevas ideas, buscar alternativas y otras posibilidades no exploradas. Abarca la provocación y el movimiento. No se trata de que una sola persona intente ser creativa mientras todos los demás se quedan esperando, dispuestos a criticarlo. Todos deben hacer el esfuerzo creativo. El uso constante de este sombrero, el de las posibilidades, fue el responsable de los logros, hace 2,000 años, de una de las grandes civilizaciones, la china. La pólvora, el papel, el bronce. Si hubieran seguido a ese ritmo, llevarían una ventaja considerable al mundo occidental. Pero con el advenimiento de los mandarines, dejaron de pensar en las posibilidades. Y la rueda se detuvo.
El último de los sombreros es el Azul: la visión panorámica, el cielo, el control, la serenidad y el manejo del pensamiento. Mientras los otros cinco sombreros buscan los temas, el sombrero azul se concentra en el pensamiento en sí, en definir la situación y las soluciones alternativas para el problema. Es el que verifica los procesos, el que sigue la agenda, el que exige informes, conclusiones y decisiones. Por lo general, el líder es el que usa este sombrero porque es el responsable de que el proceso de pensamiento termine siendo productivo.
El pensamiento paralelo exige que, en algún momento, todos utilicen el mismo sombrero.
UN EJEMPLO
El director de una compañía de alquiler de propiedades está pensando que deberían construir un nuevo edificio de oficinas. La economía está yendo bien, y la cantidad de espacio de oficinas que no está alquilado se está reduciendo rápidamente. Como parte de su decisión desea utilizar la técnica de los seis sombreros para pensar durante una reunión de planificación.
Viéndolo desde el punto de vista del sombrero blanco analizan la información con que cuentan. Examinan la tendencia de utilización del espacio de oficinas no alquilado, que muestra una sostenida reducción. Anticipan que con el tiempo el edificio actual podría completarse, que habrá un extremadamente pequeño espacio de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevén un crecimiento económico constante por lo menos durante el período de construcción.
Con el sombrero rojo, algunos de los directores piensan que el edificio propuesto luce bastante antiestético. Mientras puede resultar altamente rentable, les preocupa que a la gente podría no gustarle trabajar en él.
Cuando piensan con el sombrero negro, les preocupa que las proyecciones del gobierno podrían no ser acertadas. La economía puede entrar en una 'depresión cíclica', en cuyo caso el edificio de oficinas puede mantenerse vacío por un largo período. Si el edificio además no es atractivo, las compañías pueden elegir trabajar en otros que luzcan mejor y al mismo costo.
Con el sombrero amarillo sin embargo, si la economía despega y sus proyecciones son correctas, la compañía se debe preparar para hacer una gran cantidad de dinero. Si tiene suerte, quizás puedan vender el edificio rápidamente, o alquilarlo con contratos a largo plazo que puedan pasar cualquier recesión.
Con el sombrero verde ellos piensan que deberían cambiar el edificio para hacerlo más placentero. Quizás deban realizar un edificio de oficinas de categoría para gente que quiera alquilarlos en cualquier situación económica. Alternativamente, quizás deban invertir el dinero a corto plazo adquiriendo propiedades a bajo costo durante el período de recesión.
El sombrero azul ha sido utilizado por quién dirige la reunión para moverse entre los diferentes estilos de pensamiento. El o ella quizás tengan que mantener a otros miembros del equipo con estilos cambiados, o desde el punto de vista de la crítica a otras personas.
CONCLUSIÓN
"Seis Sombreros para Pensar" es una buena técnica para ver los efectos de una decisión desde diferentes puntos de vista.
Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma serían decisiones puramente racionales o emocionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma de decisiones. También la técnica ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y creativos.
La planificación desarrollada con la técnica de los "Seis Sombreros para Pensar" será más convincente y elástica que lo que podría ser de otra manera. También pueden ayudar a evitar contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para no seguir un curso de acción antes de comprometernos con él.
