Cuando el miedo entra el talento sale.

La innovación se produce en ambitos de libertad donde no se penaliza el error natural, no malintencionado, y se pueden aportar propuestas de mejora. ¿si estamos de acuerdo con esta premisa porque muchas empresas son gestionadas con el miedo?
Si las personas somos creativas por naturaleza sólo necesitamos el entorno adecuado para expresar ese potencial, cuando creemos en nosotros superamos nuestros límites.

Eduard Deming propulsor de la calidad afirmo: "Las personas serán mas creativas cuando se sientan motivadas principalmente por el interés, la satisfación y el desafío del propio trabajo y no por las presiones externas".
Muchas organizaciones son gestionadas por le miedo el cual se expande y acaba con el talento, al igual que la oscuridad y a luz  no pueden coexistir en el mismo espacio y tiempo asi ocurre con el miedo, y la creatividad.
La innovación puede elevar a los altares del liderazgo a las personas o empresas y el miedo es su gran enemigo.

Una prueba empirica de este hecho la tenemos en la propia historia, la diferencia entre en Renacimiento y los Siglos Oscuros no esta en que en la primera hubo grandes Genios individuales y en la otra no, sino que el entorno social cambió, la educación y el pensamiento libre vencieron al miedo, el valor para expresarse, para pensar sin miedo creció y como consecuencia se progresó, la inquisición desapareció, los inventos llegaron y también una nueva luz.

Lo mismo ocurre en la empresa a medida que se rompen las barreras del miedo se aumenta el talento de las personas o mejor dicho se explota el potencial que ya tienen, aumenta su productividad y su capacidad de innovar aprovechando más y mejor las oportunidades del mercado.

Creatividad.

Dos mensajes distintos, pero que transmiten en su contenido la misma verdad

Redes - Los secretos de la creatividad: "

Todos poseemos un talento, todos tenemos la capacidad de ser creativos; y la mayoría vivimos sin saberlo, convencidos muchas veces de que el creativo es aquel que sabe componer melodías, o escribir una poesía.
Kem Robinson reclama en este capítulo de Redes la necesidad de que en nuestra sociedad existan entornos donde cada uno pueda encontrar la inspiración necesaria para desarrollar su creatvidad.

Crear

El deseo de crear es uno de los anhelos más profundos del alma humana. No se necesita dinero, posición social ni influencia para crear algo que tenga valor o belleza

Creatividad paralela: Edward De Bono y la teoría de los seis sombreros

Si analizamos el mundo de las computadoras, vemos que hay millones de personas que utilizan alguna clase de software; quizá existan 10,000 personas que escriben ese software. Si nosotros vemos el mundo de la mente humana, en cambio, vale la pena preguntarse qué tanto esfuerzo hemos hecho para escribir software para nuestro cerebro; es decir, métodos o soluciones que permitan el mejor funcionamiento de nuestra mente. La respuesta es desalentadora: muy poco esfuerzo. ¿De dónde proviene el software que nuestras mentes utilizan hoy en día? Data de hace 2,400 años y proviene de tres personajes: Sócrates, quien diseñó la idea del argumento y el origen de la dialéctica; Platón, quien perfeccionó la de la verdad, y Aristóteles, que diseñó la epistemología y la lógica. Estas personas determinaron el software del pensamiento que utilizamos en la actualidad. ¿pero es esta metodologia la más correcta?

Supongamos que tenemos a un doctor que atiende a un niño enfermo. El doctor debe determinar qué es lo que tiene en base a la historia, los síntomas y algunas pruebas. Una vez que el doctor sabe cuál es el problema, debe proceder a aplicar el tratamiento para que este niño sane. Este es el modelo que aplicamos para el 90 por ciento de nuestro pensamiento, y consiste en que hay que analizar la situación hasta que la logramos clasificar en un modelo estándar, para después darle una respuesta estándar. Esto quiere decir que nuestro pensamiento tradicional no es muy bueno para la creatividad, ya que sólo nos ayuda a encontrar un patrón adecuado y seguir en ese camino. La creatividad involucra la posibilidad de salirnos de ese patrón.

¿Para qué necesitamos la creatividad?

Vivimos sumergidos en el tiempo. El tiempo pasa y recibimos información que periódicamente intentamos utilizar de la mejor manera posible. Y esto se aplica a nuestro pensamiento personal, cultural y social. El problema es que, generalmente, utilizamos la información de una manera lineal y argumentativa.  La creatividad, empero, no surge de manera argumentativa, y a veces requiere de una dinámica de pensamiento paralelo. 

Con demasiada frecuencia, no obstante, cada interlocutor se encierra en su opinión y se empeña en ganar la discusión antes que en resolver la cuestión bajo análisis. El corazón del pensamiento paralelo está en la posibilidad de cambiar, en cualquier momento, la posición propia por la de los otros, para observar cómo se ve la realidad desde un ángulo diferente. Es decir, todos miran en la misma dirección, pero lo hacen alternativamente.

Los seis sombreros
Una forma de liberarse de las ataduras de la discusión clásica es aplicar la técnica de los seis sombreros para pensar, uno para cada modo de enfocar la situación.

Uno de los sombreros es el Blanco: es el de la información. Con este sombrero hay que dejar de lado las propuestas y las conclusiones para concentrarse en los datos de que se dispone para analizar la cuestión, qué información adicional hace falta y cómo se podría obtener. Si la información no es concordante, no se discute para decidir cuál es la mejor sino, sencillamente, se guarda todo en paralelo. Sólo si se verifica que resulta esencial decidir entre las distintas versiones, se abre el debate.

Luego tenemos otro sombrero que es el Rojo: es el que representa los sentimientos, las emociones, la intuición. En las cuestiones de negocios, supuestamente, estos factores no intervienen. Por supuesto que lo hacen, salvo que disfrazados de razonamientos lógicos. Con el sombrero rojo, se les puede manifestar con libertad, sin necesidad de explicarlos ni justificarlos. Antes de las primeras elecciones en Sudáfrica, aplicaron esta técnica en las reuniones con los jefes de todos los comités del acuerdo para la paz, obligados a resolver problemas locales constantemente. Siempre empezaban con el sombrero rojo. Primero preferían que las personas expresaran sus sentimientos, y sólo después proseguían con la reunión.

Luego tenemos el sombrero Negro: Como las ropas que portan los jueces, el sombrero negro simboliza la precaución, la evaluación del riesgo y, también, el juicio crítico. Excelente sombrero que se convierte en un peligro si se le utiliza en exceso. Evita los errores, previene las decisiones irrazonables aportando mesura, señala qué es lo que no se puede hacer, y explica las razones por las que la decisión no será provechosa. Es el sombrero más usado y, tal vez, el de mayor utilidad directa, siempre y cuando no se caiga en el extremo de ser excesivamente cauteloso y negativo. Quizás no se cometan equivocaciones, pero se habrá matado a la creatividad.

Llegamos entonces al sombrero Amarillo: es el que representa el lógico positivo, el que permite ver el valor y los beneficios de las ideas, sobre una base lógica y real. Es como la luz del sol. Mientras el cerebro acepta con naturalidad el sombrero negro, hace un gran esfuerzo para desarrollar la actitud sensible a los valores del sombrero amarillo. Es una pérdida de tiempo intentar ser creativo si no se es capaz de ver la fuerza de las ideas. Este sombrero exige mayor esfuerzo que cualquier otro porque los beneficios no siempre son obvios y exigen un trabajo de búsqueda consciente riguroso.

Ahora llegamos a otro sombrero, el Verde: que es crecimiento, energía, creatividad. Con este sombrero, todos deben ser creativos, desarrollar nuevas ideas, buscar alternativas y otras posibilidades no exploradas. Abarca la provocación y el movimiento. No se trata de que una sola persona intente ser creativa mientras todos los demás se quedan esperando, dispuestos a criticarlo. Todos deben hacer el esfuerzo creativo. El uso constante de este sombrero, el de las posibilidades, fue el responsable de los logros, hace 2,000 años, de una de las grandes civilizaciones, la china. La pólvora, el papel, el bronce. Si hubieran seguido a ese ritmo, llevarían una ventaja considerable al mundo occidental. Pero con el advenimiento de los mandarines, dejaron de pensar en las posibilidades. Y la rueda se detuvo.

El último de los sombreros es el Azul: la visión panorámica, el cielo, el control, la serenidad y el manejo del pensamiento. Mientras los otros cinco sombreros buscan los temas, el sombrero azul se concentra en el pensamiento en sí, en definir la situación y las soluciones alternativas para el problema. Es el que verifica los procesos, el que sigue la agenda, el que exige informes, conclusiones y decisiones. Por lo general, el líder es el que usa este sombrero porque es el responsable de que el proceso de pensamiento termine siendo productivo.

El pensamiento paralelo exige que, en algún momento, todos utilicen el mismo sombrero.

UN EJEMPLO

El director de una compañía de alquiler de propiedades está pensando que deberían construir un nuevo edificio de oficinas. La economía está yendo bien, y la cantidad de espacio de oficinas que no está alquilado se está reduciendo rápidamente. Como parte de su decisión desea utilizar la técnica de los seis sombreros para pensar durante una reunión de planificación.
Viéndolo desde el punto de vista del sombrero blanco analizan la información con que cuentan. Examinan la tendencia de utilización del espacio de oficinas no alquilado, que muestra una sostenida reducción. Anticipan que con el tiempo el edificio actual podría completarse, que habrá un extremadamente pequeño espacio de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevén un crecimiento económico constante por lo menos durante el período de construcción.
Con el sombrero rojo, algunos de los directores piensan que el edificio propuesto luce bastante antiestético. Mientras puede resultar altamente rentable, les preocupa que a la gente podría no gustarle trabajar en él.

Cuando piensan con el sombrero negro, les preocupa que las proyecciones del gobierno podrían no ser acertadas. La economía puede entrar en una 'depresión cíclica', en cuyo caso el edificio de oficinas puede mantenerse vacío por un largo período. Si el edificio además no es atractivo, las compañías pueden elegir trabajar en otros que luzcan mejor y al mismo costo.

Con el sombrero amarillo sin embargo, si la economía despega y sus proyecciones son correctas, la compañía se debe preparar para hacer una gran cantidad de dinero. Si tiene suerte, quizás puedan vender el edificio rápidamente, o alquilarlo con contratos a largo plazo que puedan pasar cualquier recesión.

Con el sombrero verde ellos piensan que deberían cambiar el edificio para hacerlo más placentero. Quizás deban realizar un edificio de oficinas de categoría para gente que quiera alquilarlos en cualquier situación económica. Alternativamente, quizás deban invertir el dinero a corto plazo adquiriendo propiedades a bajo costo durante el período de recesión.

El sombrero azul ha sido utilizado por quién dirige la reunión para moverse entre los diferentes estilos de pensamiento. El o ella quizás tengan que mantener a otros miembros del equipo con estilos cambiados, o desde el punto de vista de la crítica a otras personas.

CONCLUSIÓN

"Seis Sombreros para Pensar" es una buena técnica para ver los efectos de una decisión desde diferentes puntos de vista.

Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma serían decisiones puramente racionales o emocionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma de decisiones. También la técnica ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y creativos.

La planificación desarrollada con la técnica de los "Seis Sombreros para Pensar" será más convincente y elástica que lo que podría ser de otra manera. También pueden ayudar a evitar contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para no seguir un curso de acción antes de comprometernos con él.

La perdida de la sabiduria práctica.

http://www.ted.com/talks/lang/spa/barry_schwartz_on_our_loss_of_wisdom.html

Gestión del Cambio

John Kotter, Profesor de Harvard y escritor, reveló a través de sus investigaciones, que casi una tercera parte de los esfuerzos de cambio que las organizaciones empiezan no se terminan. Errores de gestión de cambio:

1. Iniciar el viaje del cambio sin un mapa de las partes interesadas

El mapa de las partes interesadas es básicamente una herramienta de planificación para la estrategia de comunicación. Analiza quién apoya, quien se opone o quien es indiferente hacia los esfuerzos de cambio, en qué grado y por qué. Esta información se representa en un mapa para que se pueda influir en los principales grupos de interés a través de la comunicación. Parte de ello es comprender otras iniciativas que se están llevando a cabo para que se puedan gestionar los conflictos e integrar los recursos. Uno de los principales beneficios de un mapa adecuado de las partes interesadas es la identificación de las personas bien intencionadas, que puede parecer que están bloqueando o resistiéndose a la iniciativa, cuando la realidad es que tratan únicamente de defender un interés personal o corporativo, que se encuentra bajo amenaza por el cambio previsto. Una estrategia de comunicación adecuada permite alinear los objetivos con el máximo número de personas. En la gestión del cambio, tan importante, si no más, como hablar, lo es escuchar.

2. Debatir sobre métodos en lugar de sobre principios

Parafraseando a Deng Xiaoping, "¿Nos ponemos de acuerdo en que el ratón debe ser atrapado, o debemos primero ponernos de acuerdo sobre el color del gato?
La formulación de la eficacia (E) de cualquier cambio puede ser expresado como un producto de la calidad de la solución (Q) y la aceptación de dicha solución (A).

E = Q x A

la aceptación del cambio se convierte en el factor crítico y en el principal objetivo de la gestión del cambio. Por eso, lo mejor es pasar la mayor parte del tiempo debatiendo los principios y valores rectores para conseguir una alineación profunda, y luego, permitir que las herramientas y soluciones específicas deriven automáticamente.

3. Ignorar las negativas implícitas.

Una vez oí a un orador muy eficaz y experto en cambios de conducta decir: "No me importa lo que piensa. No me importa lo que usted dice. Me importa lo que hace." Por supuesto que los pensamientos y las palabras tienen una influencia en nuestro comportamiento, pero son nuestras acciones las que tienen consecuencias más directas y visibles. Esto es importante en la gestión del cambio, porque gran parte de la resistencia al cambio es invisible, tendrá lugar en la mente o las palabras de las personas y no en sus acciones. En ciertas culturas que son reacias al enfrentamiento, la gente no se opone abiertamente, pero si se resisten pasivamente. Ningún proyecto de comunicación ni cualquier número de sesiones y unidireccionales dará como resultado un cambio de comportamiento duradero para estas personas, y para el líder del cambio no influir en estos comportamientos puede ser muy frustrante. La contramedida es ofrecer cada día a estas personas al menos una manera en la que se pueda concretar su apoyo. Si no son los líderes, darles el trabajo estándar a seguir, y pedirles que localicen problemas y mejoren el estándar. Si son líderes, darles el estándar de trabajo del líder y hacer que su compromiso de largo plazo resulte visible mediante reuniones realizadas en zonas del lugar de trabajo muy transitadas. Piense activamente en cómo exponer los comportamientos correctos de las personas cuyas palabras y acciones si están alineados. Esas personas se lo agradecerán.

4. Abandonar a las personas en sus ciclos bajos.

Demasiado a menudo se maltinterpreta o subestima el efecto que un cambio tiene sobre la actitud y la moral de nuestra gente. Tenemos que dar a la gente un medio para rápidamente salir del punto más bajo de la curva de rendimiento en U, donde su actitud y rendimiento se están resintiendo. La solución de un líder impaciente puede ser un empujón hacia la puerta de salida. Puede ser necesario en algunos casos, pero sin comprender por qué no podíamos ayudar a esas personas en sus ciclos más bajos, nunca podrán ser mejores que las mejores personas que podamos contratar. Fallamos en desarrollar sistemáticamente a las personas. Esta es la parte en que la educación y la formación práctica juegan un papel clave en el desarrollo de competencias. Cuando las personas se sienten de nuevo competentes en el nuevo entorno, su actitud sobre el trabajo va a mejorar. Puede parecer obvio, pero hay que tener en cuenta el efecto desproporcionado que la actitud tiene sobre el rendimiento. Un estudio de la Universidad de Stanford concluyó que el 80% del éxito en cualquier esfuerzo es la actitud y sólo un 15% se basa en la capacidad. Por lo tanto, es mucho más eficaz trabajar en la formación que mejora la actitud de enfrentarse a las causas raíz que, irónicamente, se debe a menudo a una sensación de pérdida de competencias, control o poder. Cuanto más rápido se pueda integrar a las personas dentro del nuevo sistema y darles de nuevo las competencias adecuadas, más rápidamente crecerán su actitud y su rendimiento.

5. Atender al envoltorio y no al contenido.

Cuando los cuatro errores de gestión del cambio anteriormente descritos, y tal vez, incluso algunos otros, han sido cuidadosamente evitado, aún queda mucho trabajo por hacer. Mientras las personas perciben que están objetivamente alineadas con la creación de valor, el trabajo es estimulante. Cuando el ritmo del cambio, ya sea física o mental, se convierte en demasiado rápido, las personas se sienten sobrecargadas y estresadas. Los neurólogos han aprendido que con el fin de cambiar los comportamientos que tenemos han de reconfigurarse físicamente las conexiones en el cerebro a través del pensamiento y la acción, y esto requiere tiempo y energía. Con la suficiente paciencia, tiempo y la determinación de nunca rendirse no hay casi nada que un líder no pueda ayudar a lograr a un equipo. De la misma manera, con suficiente empuje, arrogancia e insensibilidad no hay cantidad de éxito, puntuación en juego o credibilidad que no podamos perder. Recuerde que el cambio tiene que ver con las personas que lo desarrollan y que lo apoyan o no. Al liderar el cambio, debe empezarse con humildad. De lo contrario al final será usted el humillado.

Muchas organizaciones que llevan a cabo cambios importantes, sin ningún tipo de gestión del cambio. La necesidad de cambio viene antes que la necesidad de una gestión del cambio, y, con demasiada frecuencia, antes que las herramientas y habilidades relacionadas. La gestión del cambio consiste en una serie de actividades para ayudar a la gente a transitar a través del cambio de manera eficaz. Nunca he visto una organización que invierta en gestión del cambio en ausencia de un esfuerzo de cambio activo o inminente. Iniciar las actividades de gestión del cambio cuando los cambios están a punto de suceder puede ser demasiado tarde. Todos estos errores de gestión del cambio sucederán a la velocidad del pensamiento, comenzando con el primer indicio que anticipe la posibilidad de los cambios venideros.

La organización progresiva nunca será atrapada en desventaja, bastará sentir suavemente en la punta de sus pies modificaciones en el equilibrio vigente para poner a prueba la capacidad de las personas para responder con rapidez a los cambios. Si tomamos la analogía de la construcción de nuevas carreteras, todo esto tal vez signifique que necesitamos el equivalente organizativo de los conos de tráfico, de personas con señales de stop y "multas dobles en las zonas de trabajo", para formar reglas para que podamos tomar decisiones con menor velocidad pero con mayor consideración de sus consecuencias.”


RESUMEN: Este comentario aunque esta escrito desde el punto de vista de una organización empresarial e industrial, se puede aplicar a cualquier iniciativa en la que halla que tratar con grupos de personas para llevar un proyecto adelante o un cambio, en resumen es algo muy sencillo: mostrar humildad, hacer un mapa de cambio identificando las personas implicadas su posicionamiento, iniciativas e intenciones, alienar sus actitudes, reducir costes o esfuerzo que no aporte valor y unificar y poteniar aquello que si aporta un valor real. Buenisimo.